6 SIGMA란 (2/3)

[6시그마 경영혁명] (4) '어떤 효과 얼마나 있나'

"매출 1천5억달러, 순이익 93억달러" 세계 최고의 가치를 지닌 미국 GE사의 지난해 영업실적이다. 매출액 이익율이 무려 9.3%이다. 미국 제조업체들의 평균(약 5%)보다 두배정도 더 높다. GE가 많은 이익을 내는 것은 잭 웰치 회장의 뛰어난 경영능력 때문이라 는게 일반적인 해석이다. 그러나 경영 내용을 자세히 들여다보면 6시그마 운동에 큰 영향을 받았 음을 어렵지 않게 알 수 있다. 지난 95년말 6시그마를 도입한 GE는 3년여 동안 제조과정상의 불량률을 1백만개당 6천2백개(4시그마)수준에서 2백33개(5시그마)수준으로 개선 했다. 이로인해 불량품을 수리하는데 들어가는 비용등 이른바 "실패비용"을 38억 달러나 절약할 수 있었다. 또 소비자들로부터 신뢰를 얻어 매출도 함께 늘어나는 효과를 얻었다. "6시그마 운동을 펼치기 전인 지난 94년만 하더라도 매출액에서 차지 하는 영업이익(operation margin)이13.6%였습니다. 그러나 6시그마 운동 이 시작 된지 2년후인 97년에는 15.7%로 껑충 뛰었고 지난해에는 다시 16.7%로 높아 졌습니다" 잭 웰치 회장은 지난 1월 코네티컷주 페어필드 본사에서 98년도 사업 실적을 공표하면서 6시그마 운동 덕분에 수익성이 크게 개선됐다고 소개했다. 또 시설투자보다 매출이 더 많이 늘어 투하자본의 효율성을 나타내는 운전 자본회전율(inter working capital turnover)이 94년 5.8회에서 97년 7.4회, 98년에는 9.2회로 높아졌다고 강조했다. 지난 81년 당시 45세의 젊은 나이로 "GE호"의 선장 자리에 오른 잭 웰치.  최근 몇년동안 정년을 채울수 있을지의 여부가 미국 재계의 관심이었으 나 6시그마 운동에서 큰 결실을 얻어냄으로써 오는 2000년말 정년 (GE의 회장 정년은 65세임)까지 자리를 지킬 것이 확실해졌다. 오히려 취임 18년째를 맞고 있는 그가 앞으로 남은 1년여 기간을 얼마 나 훌륭하게 장식할지가 관심사로 떠올랐다. 6시그마 운동은 GE 사례에서  보는 것처럼 수익성을 높이고 매출을 증대시키는 효과를 가져다 준다. 품질이 좋아지면 품질관리 비용이 줄어들고 또 소비자들로부터 신뢰를 받아 시장 점유율이 늘어난다. 6시그마 운동이 궁극적으로 완전무결을 지향하는 것도 이러한 이유 때문이다. 완전무결은 전통적인 품질관리 이론에서는 받아들여지지 않는다. 일정수준이상으로 품질을 높이려면 품질관리 비용이 크게 증가하기 때문에 현실적으로 불가능하다는게 전통적 품질이론이다. 6시그마 주창자들은 이에대해 초기부터 결함이 없는 제품이나 서비스 를 만들면 품질관리 비용 자체를 없앨 수 있다고 주장한다. 설계 또는 부품조달 단계에서부터 완전하게 만들면 불량품을 관리할 필요 조차 없어진다는 것이다. 완전무결을 지향하는 6시그마 운동은 모토로라에의해 처음으로 적용돼 효과가 입증됐다. 모토로라는 지난 87년 6시그마 운동을 시작해 92년까지 5년간 제조공정 의 불량률을 1백50배 감소시켰다. 공정 1백만개당 6천개에 달하던 불량을 92년에는 20개정도로 줄였다. 이에따라 제조부문에서 24억원 비제조부문에서 10억원등 모두 34억 달러의 비용을 절감했다. 모토로라는 투자비의 10배에 해당하는 효과를 거두었다고 자체 평가 하고 있다. ABB, 텍사스 인스트루먼트, 지멘스 등도 모토로라의 뒤를 이어 6시그마 운동으로 품질을 한 단계 높여 초일류기업의 자리를 지키고있다. 텍사스 인스트루먼트의 경우 지난 88년 도입 당시 매출액의 30%에 달하 던 품질관리비용을 93년에는 7.4%로 감소시켰다. 국내에서는 삼성전관이 지난 96년 10월 이 제도를 도입해 현재까지 1천8백 76억원의 원가절감 효과를 거두고있다. 6시그마는 일반적으로 효과가 서서히 나타난다. 단순한 품질관리운동이 아니라 전직원을 대상으로 하는 일종의 경영 혁신운동 이기 때문이다. 대부분의 회사들은 도입 3,4년 후부터 효과를 보고 있다. GE도 96년엔 2억달러를 투자해했으나 원가절감액은 1억5천만달러에 불과했다 6시그마는 또 도입한다고 반드시 성공하는 것이 아니다. 다른 회사들이 성공하는 것을 보고 무작정 따라서 도입했다가 투자비를 회수하지 못하는 기업이 적지 않다. 6시그마 운동은 무한경쟁시대를 헤쳐가기위한 최신의 경영혁신기법임 에는 틀림없다. 그러나 본질을 정확하게 파악하고 준비를 철저히 한후 도입해야할 것으로 보인다.

[6시그마 경영혁명] (5) '어디에 적용할 수 있나'

GE저당보험(GE Mortgage Insurance)이란 이름을 가진 회사가 있다. 세계 최대 종합금융회사 GE캐피털의 자회사다. 이 회사는 GE캐피털에서 주택융자를 받은 고객이 실직이나 불의의 사고 를 당한 경우 최대한 돈을 떼이지 않는 방법이 무엇인지 판단하는 이색 비즈니스를 하는 회사. 예컨대 담보를 전매해야 할지, 차압하는게 좋은지, 채무자가 돈을 갚을 수 있도록 기다려야 하는지 등을 결정하는 일을 한다. 연간 8천여명의 체납 채무자를 상대로 싸우고 있다. 이 회사가 돈을 버느냐 마느냐는 순전히 25명의 담당직원들이 내리는 의사 결정의 질과 속도에 달려 있다. 문제는 이런 판단이 다분히 개인적인 경험과 본능에 의한 것이라는 점. 공식화해 교육시키기 어렵기 때문에 담당직원 개개인의 업무효율성을 통제 하기가 거의 불가능했다. 그러나 회사측은 "이 의사결정을 과학적인 체계로 바꿀 수만 있다면 수백 만 달러를 절감할 수 있을텐데..."라는 미련을 떨쳐 버리지 못했다. 그래서 6시그마 기법을 도입했다. 그후 10개월동안의 실적이 가장 우수한 직원을 뽑아 의사결정 프로세스 를 분석하는 일에 돌입했다. 그 직원은 업무도 중단한채 자신의 의사결정 과정에서 어느 부분이 뛰어 난지 를 객관화하는 데만 몰두했다. 그 결과 객관적인 프로세스로 공식화 하는 데 성공했다. 이 프로세스를 적용, 의사결정 기간을 단축함으로써 연간 8만달러의 경비 를 절감할 수 있었다. 고객만족도도 61%에서 76%로 껑충 뛰었다. 이 프로세스를 컴퓨터에 입력, 아무리 초보자라도 베테랑 직원과 비슷한 수준의 의사결정을 내릴 수 있게 됐다. 일반적으로 금융서비스 분야에서 현장개선운동이 벌어지는 예는 극히 드물다. 제조업처럼 프로세스(공정)를 객관화 수치화하기 힘들다는 점 때문이다. QC(품질관리)나 TQM(전사적 품질관리) 같은 기존 개선기법이 제조공정에 만 적용됐던 것도 같은 맥락이다. 그러나 6시그마의 장점은 어떤 분야에도 적용될 수 있다는 점. 6시그마의 개선 대상이 프로세스이기 때문이다. 프로세스를 통해 이뤄지지 않는 일은 없다. 생산은 물론 은행이 고객에게 서비스를 제공하는 일, 정부가 정책을 시행 하는 일도 모두 일련의 프로세스를 거친다. 따라서 6시그마는 제조업뿐 아니라 금융및 유통.서비스, 정부및 공공기관 까지 어떤 분야에도 적용할 수 있는전천후 개선기법이다. 6시그마는 고도의 통계기법을 이용하기 때문에 어떤 업종 어떤 분야라 도 불량률을 수치화할 수 있다는 점도 6시그마를 전천후 경영혁신기법 으로 만드는 비결이다. 실제로 미국의 시티뱅크 등 금융기관, 텍사스 주립대학, 팔모스 품질 연구소등 대학이나 공공기관까지도 6시그마 운동을 도입해 업무효율을 향상시키고 있다. 제조업체 안에서도 생산라인뿐 아니라 사무분야에까지 6시그마를 적용할 수 있다. 미국 새크라멘토에 있는 제트기 제조회사 젠코프. 이 회사는 자재부 직원 들이 청구서를 잘못 작성하는 경우가 많아 골칫거리 였다. 청구서 한권 당 에러율이 1.62건에 달했다. 잘못된 데이터를 고치는 데만도 매년 8만5천달러씩 낭비하고 있었다. 이 회사는 조달전문가 5명, 자재관리자 2명, 품질보증기술자 1명 등 총 8명으로 6시그마 팀을 구성했다. 그 결과 청구서 한권당 평균 에러율을 0.81건으로 줄였다. 에러 발생률이 종전보다 98%나 감소했다. 이로인한 비용절감은 연간 8만4천1백달러에 달했다. 청구서 오기로 인해 낭비되는 비용을 거의 대부분 없앤 것이나 다름없었다. 이밖에 자재생산 제품뿐 아니라 외부조달 자재의 품질(모토로라) 영업 활동 (IBM) 물류(GE서플라이) 등 미국기업에서는 거의 전분야에 6시그마 기법이 도입돼 효과를 거두고 있다. [ 시그마 수준별 불량정도 사례 ] <> 3시그마 -면적 : 소규모 상정 넓이 -오자수 : 책 한장당 1.5개 -10억달러당 부채 : 2백70만달러 -거리 : 미주대륙횡단 <> 4시그마 -면적 : 평균 거실의 넓이 -오자수 : 책 30장당 1개 -10억달러당 부채 : 6만7천달러 -거리 : 45분 드라이브 거리 <> 5시그마 -면적 : 전화기가 놓인 면적 -오자수 : 백과사전 한질당 1개 -10억달러당 부채 : 5백70달러 -거리 : 주변 주유소까지 거리 <> 6시그마 -면적 : 다이아몬드알 크기 -오자수 : 소규모 도서관의 소장 도서들중 1개 -10억달러당 부채 : 2달러 -거리 : 4발짝 거리   [6시그마 경영혁명] (6) '용어설명' .. 관리한계 등   6시그마를 이해하려면 통계학의 기본지식이 필요하다. 확률 분포 산포 신뢰도 평균값 등이 대표적인 예. 이런 필수용어중 낯선 단어들도 꽤많다. 그 가운데서도 자주 등장하는 관리한계, 제1종의 과오, 제2종의 과오라는 용어를 풀이해 본다. <> 관리한계 : 불량품과 정품이 갈리는 지점의 값을 관리한계라고 부른다. 예를들어 어느 담배회사에서 길이 7cm를 담배길이로 잡았다고 치자. 그리고 6.9~7.1cm 길이의 제품을 정품이라고 규정했다. 이범위가 바로 관리한계다. 이때 6.9cm를 관리하한선, 7.1cm를 관리상한선이라고 한다. 제품이 모두 이 관리한계에 들어가면 불량은 제로로 간주한다. 관리한계가 엄격할수록 업무프로세스에 대한 관리도 강하다는 뜻. 관리한계를 늦추면 그만큼 품질이 떨어지게 마련이다. 따라서 품질을 높이기 위해서는 6시그마상의 관리한계를 엄격히 해야 한다. <> 제1종의 과오 : 업무프로세스상 발생한 실수중에는 무시해도 좋을 일이 있다. 그것은 확률적으로 우연히 일어난 것이다. 이때는 업무프로세스 를 샅샅히 조사해 봤자 프로세스상의 결함을 찾아내지 못한채 조사에 걸린 시간과 업무의 정지시간 등 코스트만 높아진다. 더 나아가 당장의 실수를 없애기 위해 프로세스 자체를 바꿔 버리는 경우도 있다. 무시 해도 좋은 실수를 없애느라 제대로 된 프로세스를 변화시키는 새로운 실수를 저지르게 된다. 이런 실수를 통계용어로 제1종의 과오라고 한다. <> 제2종의 과오 : 무시할만한 불량으로 판단했는데 사실은 중대한 실수 였다면 문제는 더 커진다. 이로 인해 불량품이 늘어나고 결국 기업및 브랜드 이미지까지 추락할수 있기 때문이다. 이런 치명적인 실수를 제2종의 과오라고 한다. 제2종의 과오를 줄이면 제1종의 과오가 늘어난다. 반대로 제1종의 과오를 줄이면 제2종의 과오가 증가하게 마련이다. 그래서 필요한게 6시그마 기법이다. 이 기법은 전체 최적화의 관점에서 실수에 대한 대처방법을 설명해 주기 때문이다.     [6시그마 경영혁명] (6) 창시자 해리박사의 '6가지 금언'   6시그마 창시자인 마이클 해리는 "6가지 금언"을 제시하고 있다. 모토 로라와 GE에서 축적한 현장 노하우를 응축해 놓은 것들이다. 따라서 이 금언들은 6시그마를 제대로 이해하고 성공시킬 수 있는 가이드 라인쯤 으로 해석된다. 자신이 만든 "6 시그마 아카데미"에서 컨설턴트로 활동 중인 그는 6시그마를 "품질혁신의 이정표"라며 6가지 금언을 강조하고 있다. 1) 살아있는 질문을 던져라 :대부분의 경우 동일한 질문을 반복하면 같은 행동이나 결과를 초래한다. 살아있는 공격적인 질문을 해야 한다. 이렇게 하면 새로운 방향과 비젼을 만들어 낼 수 있다. 따라서 새로운 질문을 던지는 행동은 바로 리더쉽이 된다. 2) 새롭게 사고하라 :6시그마는 공정 1백만개중 3.4이하의 에러라는 목표 치 를 갖고 있다. 대단히 높은 기준이지만 기업에 따라 상황은 다를 수 있다. 예컨대 항공사나 병원 입장에서는 단 한번의 에러도 고객이탈을 불러와 손실을 가져다 줄 수 있다. 혁신과 지속적인 발전을 위해 새로운 기준을 찾는 신사고가 필요하다. 3) 제조업 성공의 열쇠는 공정능력이다 :공정 능력을 모른다면 품질을 높일 수 없다. 카드발급을 가정해 보자. 20분만에 제작했는데 고객이 받기까지 2주일이 걸렸다면 공정(process)에 문제가 있는 것이다. 공정 능력(process capability)을 높여야 시간낭비나 고객피해를 줄일 수 있다. 공정능력을 이해하지 않고 품질혁신을 기대하는 것은 오븐의 적당한 온도 도 모른채 맛있는 파이를 구으려고 노력하는 것과 마찬가지다. 4) 시그마는 측정수단이다 :시그마는 동질적이거나 이질적인 모든 것들 을 동일한 척도로 비교 가능하게 해준다. 고객만족이 제대로 추진되고 있는지, 다른 기업과 비교하면 어떤지를 알려 준다. 예컨대 공정이 6시그마 이면 세계 최고수준이고 4시그마이면 평균수준이라고 말한다. 우열을 가리기 힘든 경기를 점수로 나타냄으로써 판정을 쉽게 하는 것과 비슷 하다. 경영에서 시그마라는 측정기준은 달리기 경주에서 초시계와 같은 역할을 한다. 5) 품질은 설계때부터 만들어진다 :품질은 사후검사보다 잘못된 공정및 설계 를 찾아 고칠때 보장된다. 일반적으로 공정능력을 개선하면 제조비용 은 30%, 납기는 절반으로 줄어든다. 공정에 집중함으로써 총매출의 25% 에 해당하는 비용을 줄일 수 있다. 6) 전문가가 필요하다 :6시그마에 도달하려면 새로운 지식과 도구가 필요 하다. 따라서 6시그마의 인프라를 일관성 있게 구축해야 한다. 인프라를 만드는 것은 사내 전문가인 블랙벨트들이다. 만약 지식이 부족하면 보다 나은 결과를 만들어 낼 수 있는 조치들을 행할 수 없다. [ 6시그마 6가지 금언 ] 1) 살아있는 질문을 던져라 (방향과 비젼 정립) 2) 새롭게 생각하라 (혁신의 전제) 3) 공정능력을 인식하라 (품질향상의 관건) 4) 시그마는 측정수단이다 (고객만족도 평가) 5) 품질은 설계때부터 만들어진다 (비용절감의 효과) 6) 전문가가 필요하다 (6시그마의 인프라)