6 SIGMA란 (3/3)

[6시그마 경영혁명] (7) '국내기업 현황'

국내에도 6시그마 열풍이 불고 있다. 현대 삼성 LG SK 등 주요그룹 계열 사들이 6시그마 경영혁신운동을 전개하고 있는 것을 비롯, 50여개 기업이 6시그마를 도입하고 있거나 이를 준비하고 있다. 또 이들 대기업의 협력 업체 수백여곳이 6시그마에 동참하기 시작했다. 또 본지에서 6시그마 경영혁신 캠페인을 시작하자 "6시그마에 대해 설명을 해달라" "6시그마 를 도입하고 싶은데 어떻게 하면 되느냐" "관련서적은 어떤 것이 있느냐" 는 등 기업들의 문의가 빗발치고 있다. 6시그마가 기업들의 높은 관심을 끄는 이유는 간단하다. 종래 구호만 요란하고 성과가 미흡했던 다른 경영 혁신운동과는 달리 기업의 비용을 대폭 줄여 주고 제품과 서비스의 질을 가시적으로 향상시키는 실질적 인 성과가 이미 국내사례에서도 입증되고 있다는 것이다. 국내에서 가장 먼저 6시그마를 도입한 삼성전관은 그전에 프로세스 이노베이션(PI)이나 ERP(전사적 자원관리)를 채용했었다. 그러나 생산성향상과 불량률감소의 효과가 뚜렷이 나타나지 않았다. 속도가 늦고 절감비용이 적은 것도 불만스러웠다. 96년 10월 과감히 6시그마를 도입했다. 결과는 대성공. 1년반이 채 지나지 않은 지금 이미 1천8백76억원(국내 1천5백74억원, 해외 3백2억원)의 비용을 절감하는데 성공했다. 그동안 완료된 프로젝트 수가 5백69건(국내 4백75건, 해외 94건)에 달한다. 현재 6시그마 자격인증 인원은 매스터블랙벨트 2명, 블랙벨트 38명, 그린벨트 1천1백68명, 화이트벨트 6천9백28명 등 모든 임직원이 6시그마 전문가로 탈바꿈했다. 승진 승격도 6시그마와 연결해 운영하고 있다. 전 사원이 프로젝트를 맡아 추진하고 있으며 이로써 업무의 질적 수준이 올라가고 있다. 이 회사는 지난해 협력업체들에 대해 6시그마 전진대회를 열어 60여개 업체를 6시그마 경영혁신운동대열에 동참시켰다. 협력업체에서 나오는 부품의 품질이 보장돼야 완제품의 품질도 보장되기 때문이다. 협력업체들도 6시그마를 통해 원가를 절감하고 품질을 높일 수 있다는 점에서 적극 참여하고 있다. 삼성전관의 이같은 성과에 고무돼 삼성전기도 지난 1월부터 6시그마를 도입하고 있다. 이 회사는 생산과정에서 10PPM 이내의 불량률을 달성하자는 "싱글PPM" 을 추진해 왔다. 그러나 지난 1월20일 열린 99년 전략발표회에서 이형도 사장은 "이제는 생산현장위주주의 싱글PPM만으로는 안된다. 인사 총무 교육 영업 구매 등 다른 간접부문도 "월드베스트"가 돼야 한다" 면서 "품질과의 전쟁"을 선포했다. 모든 업무가 "6시그마"로 간다고 선언했다. 이 회사는 6시그마 달성목표연도를 2001년으로 잡았다. 중국의 동관 천진, 태국 멕시코 포르투갈 등 해외현지법인에도 이를 적용 하고 있다. 협력업체에도 업체지원팀에서 30명가량의 인원을 파견, 3~6개월단위로 지도하기로 했다. 삼성전자는 작년부터 GE식의 6시그마를 도입, 현재 그린벨트만 1백여명을 양성했다. 협력사 2백여명에 대해 6시그마 전문가 양성교육도 진행중이다. 그밖의 삼성 계열사들도 대부분 올해부터 어떤 형태로든 6시그마를 도입 할 것이라고 삼성측은 밝히고 있다. GE코리아 강석진 사장은 GE에 납품 을 하고 있는 한국중공업과 삼성항공 등도 6시그마를 도입하고 있다고 밝혔다. 한국중공업 창원공장에는 GE의 6시그마 전문가가 상주하면서 이를 보급하고 있다고 말했다. 강 사장은 "GE의 6시그마는 내부개선 뿐만아니라 서플라이어에도 이를 확산시키는 것"이라면서 "GE가 한국에서도 아웃소싱하기 때문에 한중 등 공급업체들의 품질을 개선하기 위해 6시그마 요원이 파견돼 있다"고 전했다. SKC도 모토로라와 GE의 6시그마 프로그램을 참조, 필름사업본부에서 SKC 버전의 6시그마 버전을 만드는 작업에 착수했다. 3.4분기까지는 프로그램을 완성, 시험가동에 들어갈 수 있을 것이라고 SKC측은 밝혔다. 또 한국모토로라는 경기도 파주에 교육시설을 마련하고 1천5백명의 직원 과 협력업체 근로자들에게 6시그마를 교육하고 있다. 현대의 정몽구 회장 은 최근 "6시그마운동은 불가능에 도전하는 새로운 경영 기법이며 또한 21세기에 예견되는 더욱 치열한 경쟁에서 살아남기 위한 생존방안" 이라면서 한국자동차산업의 경쟁력 제고를 위해 6시그마 경영혁명 을 추진 하자고 제안했다. 현대자동차의 경우 우선 품질팀 중심으로 6시그마운동을 준비, 곧 전사적 으로 운동을 전개할 예정이다. 또 16일 열린 협력업체 세미나에서 3백여 협력업체들이 6시그마운동에 대해 뜨거운 관심을 보임에 따라 앞으로 6시그마에 관한 워크숍을 정례화 하기로 했다. 현대는 6시그마운동을 이들 협력업체와 함께 추진한다는 방침이다. [6시그마 경영혁명] (8) '성공사례' .. <2>'모토로라'   모토로라 없이 6시그마를 말할 수 없다. 6시그마의 성과를 거둔 가장 대표적인 기업이기도 하지만 무엇보다 6시그마 기법을 탄생시킨 곳이라는 점에서 그렇다. 경영혁신운동의 출발이 언제나 그렇듯 6시그마도 위기에서 출발했다. 모토로라가 80년대초 일본의 휴대형 무선호출기 시장에 진출했을 때다. 품질이 문제가 됐다. 일본 제품과 상대가 되질 않았다. 판매는 물론 회사 이미지까지 타격을 받을 위기였다. 6시그마가 품질혁신운동으로 시작된 것은 그런 이유에서다. 70년대말부터 당시 밥 갈빈 회장이 펼쳐온 품질개선운동이 초석이 됐다. 회사의 위기감과 품질개선운동의 기반, 마이켈 해리라는 천부적인 통계 분석가가 만나 6시그마라는 뛰어난 혁신 기법을 탄생시킨 것이다. 모토로라의 6시그마 운동은 품질혁신으로 대표된다. 가장 먼저 맬콤 볼드리지 상을 수상했다는 데서도 모토로라의 성과를 짐작 할 수 있다. 모토로라가 품질을 혁신의 목표로 삼은 것은 고객만족이라는 전제를 달성 하기 위해서였다. 모토로라대학의 극동아시아담당 김용우 이사는 "TCS(total customer satisfaction) 가 모토로라 6시그마 운동의 최종 목표"라며 "생산 제품이나 서비스의 품질이 우선되지 않고서는 고객만족은 이룰 수 없기 때문"이라고 설명했다. 6시그마는 TCS라는 모토로라의 근본 정신을 이루기 위한 단순 한 도구인 셈이다. 지난 81년 모토로라는 86년까지 품질 수준을 10배까지 높인다는 목표를 내걸었다. 이 목표를 위해 회사 전체에 적용할 품질 개선도를 측정하는 기준을 개발 하는데만 5년이 걸렸다고 한다. 87년 모토로라는 회사 전체에 유니트당 총결함수 라는 통일된 절차를 도입 했다. 모토로라의 품질개선운동이 6시그마로 진화한 시점이다. 품질관리의 핵심은 품질에 대한 회사의 방침을 뒷받침하기 위한 생산현장 의 활동이다. 구체적으로는 통계적인 공정개선활동이다. 각 공정별 근무조별로 구성된 품질개선팀은 현장에 마련된 게시판에 불량률 의 상한선과 하한선을 표시한다. 모양은 멕시칸 모자인 솜브레로 스타일의 시그마그래프다. 평균에서 멀어질수록 불량이다. 이 한계를 벗어나는 공정은 매일 현장에서 실시하는 검사과정에서 개선 대상으로 꼽히고 당장 시정에 들어간다. 시정될 때까지 계속 반복이다. 사이클 타임을 줄여 불량의 소지를 원천 봉쇄하는 것도 중요한 일이다. 여기서 중요한 점은 공정에 대한 모든 결정을 근로자들이 직접한다는 것이다. 품질관리팀을 어떻게 결성할지 구성원을 누구로 할지도 근로자들이 결정 한다. 근로자들에게 품질관리의 책임을 맡기는 것처럼 결정권도 맡긴다는 원칙 에 따른 것이다. 근로자들의 창의성과 융통성을 최대한 발휘토록 하기 위한 것이기도 하다. 모토로라가 6시그마에 성공할 수 있었던 가장 중요한 요인 가운데 하나가 바로 이같은 참여경영 프로세스다. 그 결과 모토로라는 87년 제품 1백만 개당 불량부품수가 6천개였지만 95년말에는 25개로 줄일 수 있었다. 지난해에는 거의 모든 사업장이 1백만개당 불량품을 3.4개로 줄인다는 6시그마 기준을 맞췄다. 금액으로 따져 87년부터 지금까지 연평균 4억8천만달러의 비용절감효과 를 봤다는게 이 회사의 설명이다. 모토로라는 이 단계에서 만족하지 않고 있다. 6시그마는 프로세스의 품질 을 높이는 작업이기 때문이다. 따라서 오는 2000년까지는 20PPB(parts per billion)를 달성한다는 새 목표 를 세워 놓았다. 10억개 제품 가운데 불량품을 20개 이내로 제한한다는 목표다. 1억개 가운데 2개의 결함. 신의 조화물을 만들어내겠다는 야심찬 계획이다. 1백PPM(parts per million) 목표 달성에 안주하고 있는 국내 기업들에 비해 무려 5천배나 높은 품질 목표다. 물론 모토로라가 제품의 품질에만 매달리고 있는 것은 아니다. 비제조부문 에서의 6시그마도 당연히 병행된다. 모토로라 사람이면 누구나 입사하는 날부터 6시그마 달성을 위한 책임과 권한을 갖기 때문이다. [6시그마 경영혁명] (9) '성공사례' .. <2> 'GE'   연 매출 8백93억달러로 전년보다 13% 증가. 당기순익은 13% 늘어난 82억달러, 주당이익은 14% 많아진2.5달러. 운영마진은 창업이래 최고치 인 15.7%. 현금유동성은 93억달러에 달해 배당금 35억달러, 무상증자 35억달러 등 주주들에게 돌아가는 혜택만 70억달러. 미국 제너럴일렉트릭 (GE)의 97년 경영성적표다. 천문학적인 외형 뿐 아니라 높은 수익률이 세계 최강의 기업임을 입증하고 있다. 잭 웰치 GE회장은 98년 주주와 임직원들에게 이 실적이 담긴 편지를 보내 면서 세 가지 비결이 있었다고 소개했다. 그가 글로벌화, 제품 서비스 강화 와 함께 빠뜨리지 않은 경영도구는 바로 "6시그마"였다. 그는 "6시그마 덕분에 운영마진이 불가능선으로 알려진 15%를 넘었고 97년에만 3억달러 이상의 수익을 가져다 줬다"며 "연 1천억달러 이상의 매출을 가진 세계적 인 기업에 보다 더 가까이 갈 수 있도록 도와주고 있다" 고 강조했다. GE가 6시그마의 선구자는 아니다. 잘 알려진 대로 이 운동을 만든 모토로라 에 비해서는 5년여나 늦었다. 잭 웰치 회장 자신도 품질엔 관심이 적었다. 의사결정 스피드를 높이고 직원들의 참여도를 높이면 품질은 자연스럽게 좋아질 것으로 생각했다. 부차적인 것으로 여긴 셈이다. 품질에 신경을 쓰지 않아도 경영실적이 워낙 좋았기 때문에 필요성도 느끼지 않았다. GE가 품질에 관심을 갖기 시작한 것은 그것이 곧바로 "돈"과 연결된다 는 사실을 알면서부터다. 지난 95년초 자체 분석해본 결과 GE의 품질 수준은 3~4시그마 수준이었다. 낮은 품질 때문에 쓰는 비용이 매출의 10~15%에 달했다. 품질을 6시그마 수준으로 높이면 연 80억~120억달러 의 비용을 줄일 수 있다는 계산이 나왔다. 2000년께까지 이를 달성하기 위해서는 매년 결점수준의 비율을 84%까지 낮춰야 했다. 당시 실시했던 설문조사도 결정적인 계기가 됐다. 자사 제품에 대해 "형편없다"는 판정을 받았기 때문이다. 10월에 6시그마의 창시자인 해리 박사를 초청해 강연회 를 가진뒤 이듬해인 96년1월 연두모임에서 6시그마 운동의 공식 도입을 선포했다. 잭 웰치 회장은 출발이 늦은 만큼 모토로라와 얼라이드시그널 등이 겪었던 시행착오를 되풀이 하지 않으면서 더욱 빠르게 일을 진행할 수 있었다. GE는 유리했다. 이미 모토로라가 프로그램과 도구들을 개발해 두었기 때문이다. 처음에는 시간과 노력의 낭비를 줄이는데 전력을 기울 였다. 사소한 것까지 모든 분야가 대상이었다. 예를 들면 청구서 발행에 드는 시간과 비용을 최대한 줄이는 것 등이었다. 단순히 불량률이나 미스 를 줄이는데서 더 나아가 이를 통해 재무적인 성과를 반드시 나타내도록 직원들을 독려했다.   직원들은 처음에는 또 다른 경영운동을 하는가 보다 하며 심드렁해 했지만 웰치 회장이 이를 인사와 고용 문제와 연결 시키면서부터는 태도가 1백80도 달라졌다. GE는 6시그마 운동을 전사적 으로 확산시키기 위해 이 운동을 주도할 핵심 인력을 선발, 교육해 골고루 배치했다. 챔피언 마스터블랙벨트 블랙벨트 그린벨트 품질리더 등이 그들 이다. 지난해말까지 GE의 모든 임직원이 품질전문가 교육을 마쳤다. 이들 이 주도한 6시그마 운동의 성과는 속속 나타났다. GE캐피탈 주택저당 대출부문에 걸려오는 전화는 연간 30만통. 이 가운데 7만건 이상이 "통화 중"으로 신규계약 기회를 놓치고 있었다. 6시그마 개념을 적용하자 신규 계약 기회의 손실이 곧 프로세스의 결함이란 사실을 알았다. 6시그마 프로젝트팀은 업무 흐름을 고치고 인원.기계를 재배치했다. "통화 중"은 3천건으로 줄었다. 단순 계산해도 기회손실을 20분의 1이상 줄인 것이다. GE코리아 강석진 사장은 "6시그마 운동은 완성품의 품질 뿐 아니라 생산 영업 관리 서비스 등 전 프로세스에서 무결점을 추구한다"며 "막대한 손실 비용을 제거해 최고의 경영품질과 원가경쟁력을 이룩하는 것이 목표"라고 말했다. GE는 지난해 4억5천만달러를 들여 3만7천여 6시그마 프로젝트를 실시했다. 10억달러 이상의 효과가 있었다는게 자체 분석이다. 올해는 4억달러 이상을 투자, 4만7천여개의 6시그마 프로젝트를 추진할 계획이다. 외형 수익면에서 부러울 것이 없었던 GE는 6시그마를 도입해 더욱 크고 강한 기업으로 변해 가고 있다. 6시그마도 "GE가 도입한 기법 "이 되면서 더욱 강한 경영도구로 발전해 가고 있다.   [6시그마 경영혁명] (10) '성공사례' .. <3> '소니'   "6시그마로 글로벌 스탠더드를 배우자" 일본의 소니사가 지난 97년말 6시그마를 도입한 취지다. 세계 최고 수준 의 품질관리를 자랑하던 소니사가 미국의 품질혁신 기법을 도입하겠다고 나선 것이다. 이때까지만 해도 이 회사의 품질관리 지향점은 무결점 (Zero Defect)이었다. 하나의 오차도 허용치 않겠다는 의지가 깔린 운동 이었다. 통계상으로 보면 1백만개당 에러 발생률이 3.4인 6시그마 운동 보다 나은 기법이었다. 그러나 "불량률 0"는 실적으로 불가능한 개념이다. 다분히 동양적인 사고에서 비롯된 구호성 운동일 따름이었다. 결코 실현 여부를 따진 과학적인 개념이 아니었다. 이데이 노부유키 소니 사장이 "기합만으로 미국을 이길 수 없다"고 말한 것도 이같은 맹점을 반영한 것으로 볼 수 있다. 소니사가 6시그마를 도입 한 이유는 간단했다. 서구의 과학적인 사고와 실천기법을 배우겠다는 것 이었다. 떠들썩한 구호보다 잘못된 점을 찾아 체계적으로 개선하자는 품질 관리에 대한 의식의 대전환이었다. 더욱이 소니는 글로벌 기업이다. 전 세계에 80여개의 생산기지가 있고 제품에 따라서는 4분의 3을 해외에서 생산하고 있다. 모든 곳에 적용할 수 있는 글로벌 경영혁신 기법이 필요 했다. 소니 관계자는 6시그마의 강점으로 잘 짜여진 교육프로그램을 꼽 는다. 단순히 체크체제나 관리방법 측면만 따지면 6시그마 기법이 소니 의 품질 관리운동과 비교해 그렇게 새로울 것도 없었다. 그러나 교육패키지 가 탁월해 전세계 사업장에 확산시킬 수 있는 이점이 있었다. 6시그마의 또다른 특징은 현장 근로자부터 최고경영자까지 동시에 참여할 수 있다는 점이다. 소니의 품질관리운동은 현장 근로자에서 시작돼 위로 확산되는 식이었다. 직원들의 근로의욕이 강하다는 조건이 충족돼야 좋은 결과를 가져올 수 있다. 6시그마는 다르다. 교육을 통해 위에서 아래로(톱다운) 확산된다. 전임 담당자가 불량률 삭감및 고객서비스 개선 등을 톱다운식으로 추진하는 시스템이다. 물론 사안에 따라 밑에서 위로(버텀업) 전달되는 경우도 없지 않다. 직원 개개인의 의지와 무관하게 실천할 수 있는 장치를 강구하게 된다. 소니가 느낀 6시그마의 또다른 강점은 사전방지 효과가 크다는데 있었다. 이 회사는 어떤 곳에서 문제가 발생하면 그 부분에서만 원인을 규명하고 해결해나 가는 "두더지 잡기형" 기법을 써왔다. 때문에 유니트별 생산성은 탁월하지 만 연계 공정에 문제가 생기면 대책을 마련하기가 쉽지 않았다. 모든 프로세스를 확실하게 관리하는 6시그마는 이같은 약점을 보완할 수 있을 것으로 여겨졌다. 게다가 회계 인사 관리 영업 등 비생산 분야의 프로세스 까지 효율적으로 관리할 수 있다. 소니는 6시그마를 배우기 위해 97년말 미국 컨설팅업체인 6시그마아카데미 와 계약을 맺었다. 6시그마운동으로 뚜렷한 경영 성과를 기록한 제너럴일렉트릭(GE)의 사례도 벤치마킹했다. 생산현장뿐 아니라 설계 본사관리 부문에서 이 운동을 도입했다. 소니는 오는 2000년까지 전세계 사업장에서 2천명 이상의 블랙벨트 자격자를 육성키로 하고 교육을 강화하고 있다. 챔피언 자격취득자를 위해 미국 샌디에이고에 있는 테크놀로지센터에서 강사를 초빙하기도 했다. 해외 사업장에도 6시그마운동을 효과적으로 추진할 수 있도록 총책임자(MQC) 와 추진책임자(SQC)를 두도록 했다. 총 책임자는 시그마운동의 기본 방침 을 확정하고 상급 방침과 적합성 여부 등을 검토하게 된다. 또 매일같이 목표 달성의 진척도를 확인하고 최적의 조직을 구축한다. 추진책임자는  6시그마 학습환경을 조성하고 사원의 교육 훈련에 대한 구체적인 프로 그램을 마련한다. 6시그마 도입으로 소니는 한계에 다다른 품질혁신운동 을 다시 활성화할 수 있었다. 디지털 관련 신제품을 잇따라 선보이면서 매출도 크게 증가했다. 특히 디자인 프로세스를 개혁해 소비자의 구매를 유도할 수 있는 제품을 개발하게 됐다고 한다. 디자이너는 개발의 타깃 을 설정한 후 엔지니어와 소비자 사이에서 혁신적인 아이디어를 쏟아 놓았다. 그러나 정작 소니사는 6시그마운동은 이제 시작일 뿐이라고 말한다. 6시그마운동이 철학을 바꾸는 작업인 만큼 전 조직에 확산되기 까지는 시일이 걸릴 것이란 얘기다.